Ejercicios empresariales: Manual de operación

Carlos Camacho [email protected] | Martes 05 noviembre, 2024

La gestión de una empresa, con independencia de su tamaño, se debe organizar a través del año calendario en diversos tipos de ejercicios, que harán más sana la consecución de sus objetivos y más sustentable su salud empresarial.

No pretendo hace una lista exhaustiva ni prescriptiva de lo que en la organización debe tenerse en cuenta en los ciclos de la vida de esta, sino enunciar algunas de las áreas que permiten que la evolución empresarial sea sustentable y sólida.

Todo empieza con la planeación. Esta debe ser dirigida y llevada a cabo por los líderes de la empresa sin dejar de considerar la valiosa contribución que implica la participación del resto de la base estructural de la entidad.

Las mejores ideas de innovación van a surgir no de los lejanos escritorios de los directores de la empresa sino de quienes en el día con día se enfrentan a la fabricación de los productos, la prestación del servicio, la atención de los clientes, sus necesidades, sus quejas y niveles de satisfacción.

Una empresa es más fuerte entre más empodere a sus bases de operación. Atrévase a involucrarles en la definición de los aspectos fundamentales de la gestión estratégica.

Es un gran reto para los lideres empresariales el rodearse de otros líderes más que solamente colaboradores. Un paso fundamental para la autonomía de la gestión, la mejora en los procesos de la venta de bienes o prestación de servicios. Es empoderando a las diversas líneas de la estructura empresarial, a cada uno, según sus capacidades, que se logra la tracción necesaria en el negocio. Es a través del reto diario, para cada uno y para con sus colegas de trabajo; el empoderamiento y liderazgo debe ser en cadena. Esto conlleva un alineamiento de culturas empresariales tradicionales, que aún muchas son pirámides isósceles en las que el ejercicio de liderazgo se conversa en su punta superior.

Hoy enfrentamos la convivencia de una amplia y diversa gama generacional que coexistimos, con muy acentuadas diferencias en nuestra visión de mundo, en la vida empresarial. La prioridad para toda empresa, considerando la vida de cada uno de sus colaboradores como individuos, debe ser evitar el abordar el fenómeno como un campo de batalla generacional.

¡Al contrario!

Debe haber una gestión inteligente de la diversidad de talentos y edades. Aprovechar las energías y sinergias, que, en las diferencias de visión, se logran elementos complementarios interesantísimos. Los líderes de la generación “baby boomer” debemos dar paso a las nuevas generaciones, para que su papel más que suplementario sea principal.

Lo sé, el temor de muchos es que estos jóvenes no hagan las cosas como nosotros las haríamos.

¡Esa es una sensación válida! En particular cuando como “baby boomers” olvidamos cuán retadores fuimos – y en el fondo seguimos siendo – nosotros a lo largo de la historia. Quizás es un temor por efecto espejo, donde reflejamos en las posturas de los millenials y centenials las posturas más retadores de otras generaciones más retadoras aún – la nuestra incluida.

¡La gran sorpresa es que esos nuevos y retadores jóvenes nos demuestren lo que tememos! No harán las cosas como nosotros, las harán mejor en muchísimos de los casos.

Si damos espacio a la sangre joven oxigenaremos nuestras organizaciones. Podrán enfrentar los retos de planeación estratégica con mucho mejor suceso que si nos aferramos a la mera tradición, negando que los líderes jóvenes surjan de manera sustantiva.

No basta con adjetivar la relación y sentarles para que vean cómo hacemos las cosas en la empresa. Sería una contradicción, pues involucrarles como meros espectadores evolucionará en una decepción. Mucho talento exquisito será desperdiciado, algunos pocos – quizás no pocos buscarán una nueva organización, un horizonte donde realmente se valoren sus aportes y no se les tenga, tan solo, como adornos de árbol de navidad.

Otra de las fases en la que debemos reparar es en la ejecución de los planes. Para ello es necesario tener claro las métricas concretas con que mediremos dicha ejecución. Definir con qué nos podríamos dar por satisfechos para definir si se cumplieron los objetivos planteados.

Las métricas deben ser claras y deben divulgarse ampliamente dentro de la organización. Los viejos institutos de la “información privilegiada” deben quedar en el pasado, pues contrastan dramáticamente con la exigencia en la rendición de cuentas.

Involucrar a más personas de la organización en el proceso de planeación y planteamiento de metas concretas hace más dúctil el conducto de energía en la gestión empresarial y permite preparar la organización para el futuro.

Ese futuro está mucho más cerca de lo que parece. En muchos casos los “baby boomers” queremos mantener las riendas hasta que nos las saquen de las manos de nuestro cadáver. ¡Una actitud poco sensata!

Empoderar es un mucho mejor negocio que acaparar y mantener formulaciones esotéricas de cómo hacemos negocios cuando los inteligentes e intuitivos jóvenes ya están listos para recibir la responsabilidad.

La tercera fase es el control de resultados. Mientras que en el pasado el control era un acto de salida final de los resultados obtenidos, hoy debemos poner en el camino “metas volantes” para que las acciones correctivas, ante cualquier desviación respecto de lo planeado o presupuestado, pueda ser efectivamente corregido y afinado. Así los miembros de la organización son corresponsables del logro final de las metas planteadas.

El monitoreo nos permite definir qué tan acertado fue nuestro proceso de planeación. Así evitamos que los protagonistas involucrados en todas las fases de gestión empresarial tengan la sensación de que los pisos de arriba de la pirámide, en su mundo desapegado de la realidad, propusieron metas inalcanzables.

Involucrar a la mayor parte de la organización en las diferentes fases de gestión hace de nuestras organizaciones lugares más permeables a las nuevas ideas. Aumenta las posibilidades de ejecución responsable de los objetivos y el compromiso serio con la gestión empresarial. Las metas volantes, antes mencionadas, marcan poco a poco el camino del éxito.

Conviene que el talento interno que se empodera en todas las fases se complemente con asesores expertos en diversas áreas de la vida empresarial. Ese acompañamiento es un complemento de visión, en particular respecto a empresas comparables. Los consultores, sin transgredir secretos profesionales, le transmitirán mejores prácticas en el cada vez más complejo ambiente de negocios, tanto en el interno como en el entorno de la compañía.

Los asesores deben complementarle con una visión holística, que permita poner en perspectiva los aspectos de transición en el reto de cambio generacional.

Descubrimos un aspecto que dejamos para el último punto, pues puede que explique en mucho los temores al traspasar sus conocimientos a los nuevos líderes. Hablamos de aquellas prácticas que se han mantenido en el más oscuro de los cuartos de la casa. Prácticas que para hoy pueden ser impropias, en temas de competencia, de gestión de recursos humanos, de manejo y cumplimiento de políticas ambientales. Si no se creen capaces de explicarle a sus sucesores quizás son prácticas que debieron erradicarse hace muchos años de su organización.

Este acto no se limita solo a no querer explicar, sino que va a la naturaleza de cuán vulnerable es su organización debido a prácticas impropias.

En un mercado de capitales que se está moviendo de manera interesante a través de fusiones y adquisiciones, esas prácticas indebidas se detectan en procesos de debida diligencia para la adquisición y son causa mayoritaria de negocios truncados por la tozuda negación de los emprendedores, empresarios o gerentes que quisieron hacer su organización fuerte apalancándola en prácticas que hoy no son de recibo. En el mundo actual de transparencia las malas prácticas no tienen cabida, y en el del futuro mucho menos.

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