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Cómo diagnosticar

Leopoldo Barrionuevo [email protected] | Sábado 20 febrero, 2010

ELOGIOS
Cómo diagnosticar

Decíamos que una empresa debía pasar por una etapa de diagnóstico para conocer sus posibilidades después de haber atravesado un periodo crítico y saber si su actual capacidad le permite enfrentar un inmediato futuro de competitividad, no importa cuál sea su tamaño.
La pregunta inicial es, en consecuencia, si al superar la crisis somos competitivos y si lo somos, por cuánto tiempo seguiremos siéndolo, porque ese es el tiempo de que disponemos para corregir el rumbo, si esta medida resultara necesaria.
El proceso de reestructuración que seguramente sigue, siempre va: acompañado por una revisión crítica de la Estrategia Empresaria, crear y modelar su futuro y alcanzar la eficacia operativa. Desde ya, implica también un cambio radical en la mentalidad gerencial.
Esa es la razón de iniciar el proceso de diagnosticar, que comienza con una pregunta aparentemente sencilla que escasa gente se responde bien a sí misma, porque busca hacernos pensar en lo menos obvio: ¿Quién es el cliente? Competencia: ¿quiénes son realmente, quiénes nos empiezan a golpear casi sin que nos demos cuenta? Si no hemos resuelto con propiedad la primera pregunta, esta resultará errónea. Tendencias, predicción del futuro, entorno. estructura, reducción, reubicación, capacitación, endeudamiento.
¿Es necesario el cambio? ¿Cuánto tiempo tenemos? ¿Contamos con los recursos para hacerlo? Y a continuación, ¿la empresa es sana actualmente? Si lo es, recuerde que solo lo es en este momento, todo fluye y nuestra empresa envejece y nuestros clientes también, van camino del geriátrico y la juventud decide y nos conoce poco, el olvido, la vejez y la muerte cambian el panorama los mercados, los productos, los medios de comunicación son distintos. Ya lo decía Pablo Neruda, nosotros los de entonces, ya no somos los mismos.
¿Qué se debe hacer? Cambiar de estrategia. Es volver a plantearse el negocio. Cambiar de estructura. Achicar, reducir o ampliar. Mejorar la gestión. Reducir costos. Mejorar calidad, productividad. Ser más eficientes. Chandler relacionó Contexto, Estrategia y Estructura hacia 1962 y definitivamente puso el acento correcto en estos tiempos aparentemente impredecibles o en los cuales hay que interpretar los cambios. Ya lo decía el viejo Drucker, quien produjo profecías geniales hasta su muerte y hasta los 96 años nos siguió sorprendiendo al mencionar una verdad que diferencia a los pensadores de los boy-scouts y que puede resumirse así: No nos pagan para hacer, viajar, movernos o dar la sensación de acción, solo nos pagan por predecir el futuro de la empresa y orientar su rumbo, escuchando a los que tienen algo que decir pero ejerciendo el liderazgo que no puede ser compartido ni másomeneado. Nadie está solo en la cumbre pero al menos debe dar la impresión de que tiene seguridad en las decisiones y que su plan estratégico no tiene fallas en un mundo cambiante.
Nada se desarrolla aisladamente y todos somos un reflejo de la sociedad: en política, al igual que en las empresas, el liderazgo es tan importante como los que conforman el pensamiento y la acción. Pero gobernar es estar expuestos a la crítica a veces injusta, porque eso es democracia, tampoco la autoridad puede caer en la soberbia de sentirse molesta porque no todo el mundo apruebe su accionar. Invariablemente esto ocurre con los que intentan eternizarse en el poder: llegan a sentirse infalibles e intocables. Simplemente dioses. Oremos porque la señora presidenta sea iluminada al igual que sus partidarios y sus opositores. Costa Rica primero: no hay otro camino.

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